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Führungskräfte brauchen außerordentlich hohen Antrieb und herausragendes Geschick im Umgang mit anderen Menschen, um sich selbst und Andere zum Erfolg zu bringen. Unter Druck können diese Fähigkeiten und Qualitäten allerdings übersteuert werden und ins Negative umschlagen. Ein neues Buch der Ashridge Business School beleuchtet jetzt die Frage, was Managerinnen und Manager dazu bringt, diese gefährliche, dunkle Seite ihres Führungsstils auszuleben und präsentiert Methoden für die Wahrnehmung von und den Umgang mit solchen kontraproduktiven Verhaltensweisen, um diese düsteren „Dämonen“ des Manager-Daseins zu zähmen.

Wo Licht ist, ist auch Schatten.
Auf der Basis umfassender Forschungsarbeiten nutzt The Leadership Shadow: How to Recognise and Avoid Derailment, Hubris and Overdrive Erkenntnisse aus Psychiatrie und Psychotherapie, um zu untersuchen, wie es zu Entgleisungen kommt, wenn die Stärken einer Führungskraft überlastet werden und wie sich Abstürze verhindern lassen. Mit Erfahrungsberichten von Führungskräften und beispielhaften Beschreibungen psychologischer Verhaltensweisen auf der Basis etablierter Quellen, wie z. B. dem Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders (DSM-IV) und Hogans Modell des Personality Inventory, zeigen die Autoren, wie es möglich ist, als Führungspersönlichkeit psychologische Stabilität zu entwickeln und Unsicherheit mit Standsicherheit, Überforderung mit Widerstandsfähigkeit zu begegnen. Die Autoren vertreten die Auffassung, dass die dunkle und die helle Seite einer Führungspersönlichkeit eng miteinander verbunden sind, aber auseinanderdriften können, wenn diese Führungsrolle unter Druck gerät. So haben die „Schatten“ oder „Dämonen“ der Führungsrolle das Potenzial, das Beste eines Führungsstils ins Negative kippen zu lassen.

Ko-Autor Prof. Erik de Haan beschreibt es so: „Alle von uns, die mit Top-Managern arbeiten, wissen, wie eine starke Zielorientierung manchmal zu wenig hilfreichen Verhaltensweisen führen kann, die Beziehungen belasten. Unzählige Geschichten von Doppelgängern und Alter Egos, wie Dr. Jekyll und Mr. Hyde, Superman und Hulk, befassen sich mit der Dualität der menschlichen Natur, den Gefahren eines Lebens ohne Schatten und der Bedeutung des Einfallsreichtums und der Inspiration dieses Schattens.“

„Aber natürlich gibt es Dinge, die Führungskräfte tun können, um die aus der dunklen Seite ihrer Führungsqualitäten resultierenden Risiken zu begrenzen. Eine der überraschendsten, aber hilfreichsten Ressourcen, die Führungskräfte im Umgang mit ihrer ‚Übersteuerung’ nutzen können, sind die Personen, mit denen sie am meisten Schwierigkeiten haben. Ihre größten Frustrationen und Ärgernisse im Zustand der Übersteuerung können das beste Mittel werden, Muster von Überreaktion und Entgleisung zu überwinden.“

Die Autoren nennen in ihrem Buch elf Persönlichkeits-Muster oder -„Stränge“, die sich zu verschiedenen Zeiten und in zahlreichen unterschiedlichen Intensitätsstufen zeigen, angefangen von „leicht neurotisch“ bis hin zu „völlig aus dem geistigen Gleichgewicht geraten“. Ihre Beschreibungen, z. B. „Der charmante Manipulator“, „Der brilliante Skeptiker“ und „Der verantwortungsbewusste Workaholic“, liefern eine Übersicht der Möglichkeiten, wie es zu Übersteuerung kommen kann sowie neue Einblicke in die Lebens-und Arbeitsumstände von Führungskräften und ermutigen zum Nachdenken über verschiedene Verhaltensweisen. Die Darstellung der Persönlichkeitsstränge hilft auch Führungskräften und Coaches herauszufinden, wann bestimmte Merkmale konstruktiv und produktiv und wann sie problematisch und kontraproduktiv sind.

Führungstypen: Besessen und zwanghaft? Paranoid? Passiv und aggressiv?
Die identifizierten Persönlichkeitsstränge beruhen auf der Annahme, dass jeder und jede von uns über ein persönliches Führungsprofil mit seinem eigenen Entgleisungsverhalten verfügt. Beispielhaft seien hier vier verschiedene Führungstypen mit ihren typischen kontraproduktiven Übersteuerungs-Mustern genannt.

Die charmanten Manipulateure, deren Handlungen auch mal mit den Regeln kollidieren und oder die diese nach ihren Vorstellungen gestalten. Bei diesem Führungsstil geht gelegentlich die strikte Rechenschaftspflicht über Bord, da die persönliche Verantwortung dem „Schatten“ zugeschoben wird. Antisoziale Verhaltensweisen der charmanten Manipulateure: Sie glauben, dass Regeln gemacht werden, um sie zu brechen. Finden Sie es schwierig, für Ihr Handeln zur Verantwortung gezogen zu werden?

Die spielerischen Mutmacher, deren Einfluss vor allem indirekt spürbar ist. Bei diesem Führungsstil kann es schwierig sein, die volle Verantwortung für das eigene Verhalten zu übernehmen, dass die Verantwortung auf den „Schatten“ abgewälzt werden kann. Passivaggressive Verhaltensweisen der spielerischen Mutmacher: Sie sagen nicht, was Sie wirklich denken. Finden Sie es schwierig, Verantwortung für Ihre Ansichten und Handlungen zu übernehmen?

Die strahlenden Gatsbys, die offensichtlichen Einfluss ausüben und sich in ihrem Erfolg sonnen. Bei diesem Führungsstil ist es vielleicht leichter, Andere zu kritisieren, aber schwieriger, sich selbst kritisch zu betrachten, da bei diesem Typus die Demut dem „Schatten“ zugeschrieben wird. Narzistische Verhaltensweisen der strahlenden Gatsbys: Sie denken, dass Sie recht haben und alle Anderen nicht. Denken Sie als Führungskraft häufig, dass die Anderen sich irren und ihren Aufgaben nicht gewachsen sind?

Die abgehobenen Diplomaten, deren Handlungen sich im Wesentlichen in ihrer eigenen Welt abspielen, entkoppelt und losgelöst von den Menschen um sie herum. Bei diesem Führungsstil kann es schwierig sein, die Probleme der Organisation und der Menschen im Fokus zu behalten, da die Fähigkeit, sich mit Anderen auseinanderzusetzen, in den Bereich des „Schattens“ verschoben wird. Wenn dieses Muster sehr ausgeprägt ist, kann es sogar dazu kommen, dass selbst die Handlungen der Führungskraft verpuffen und die Führungskraft praktisch abwesend wirkt. Schizoide Verhaltensweisen der abgehobenen Diplomaten: Sie sind losgelöst und entkoppelt. Distanzieren Sie sich oft vom Tagesgeschäft?

Lassen Sie sich nicht von der dunklen Seite aus der Bahn werfen – Vermeiden Sie Karriere-Killer

The Leadership Shadow betont die Bedeutung einer ausbalancierten Führungsrolle und bietet Lösungen für den Umgang mit den verschiedenen Schatten an. Dazu einige Hinweise für Führungskräfte:

• Halten Sie den Führungsprozess im Fluss und seien Sie offen (manchmal unangenehm) für Feedback von innerhalb der Organisation.
• Halten Sie Ihre Führungspraxis gesund und ausgewogen und seien Sie offen (manchmalunangenehm) für Feedback von Ihren eigenen Schatten.
• Seien Sie so eingebunden wie möglich, indem Sie Beziehungen pflegen; führen Sie nicht abstrakt oder indirekt, sondern hier und jetzt, mit Ihren Kolleginnen und Kollegen.
• Beteiligen Sie sich an aktiver und ehrlicher (Selbst-)Reflexion.

Das Buch enthält auch praktische Übungen und interaktive Fragebogen, mit denen die Leserinnen und Leser ihre Stärken und Schwächen bewerten und den „Schatten“ ihres eigenen Führungsverhaltens auf die Schliche kommen können.

The Leadership Shadow – How to Recognise and Avoid Derailment, Hubris and Overdrive von Erik de Haan und Anthony Kasozi. Erschienen bei Kogan Page 2014, Preis: 25,95€. Prof. Erik de Haan ist Direktor des Ashridge Centre for Coaching und Professor für Organisationsentwicklung und Coaching an der Vrije Universiteit Amsterdam. Anthony Kasozi ist Direktor bei Quilibra Consulting und Associate bei Ashridge Consulting.